馬歇爾是美國現(xiàn)代史上的一位傳奇人物，丘吉爾稱其是“當代美國最后一位偉人”，杜魯門評論他是“我們這一時代偉人中的偉人”。哈佛大學在授予其名譽學位時，贊揚他為“一個軍人和政治家，他的能力和品格在我們這個國家的歷史上只有一個人（即華盛頓）能和他并列?！?span>

馬歇爾年輕時參加了第一次世界大戰(zhàn)，二戰(zhàn)期間擔任美國陸軍參謀長，領導組織軍隊，訓練新兵、研制武器，主持制定了歷次重大戰(zhàn)役行動，指揮八百萬美軍協(xié)同盟軍同德、意、日軍隊作戰(zhàn)，并最終贏得了戰(zhàn)爭的勝利。戰(zhàn)后，馬歇爾又極力推行有名的“復興歐洲計劃”，積極幫助歐洲國家的重建，并因此獲得了1953年度諾貝爾和平獎。

除開馬歇爾軍事政治方面的這些偉大貢獻，當我們轉換一種閱讀方式，以管理學的眼光審視他時，不難發(fā)現(xiàn)這位名將的管理業(yè)績也是十分了得，堪稱職業(yè)經(jīng)理人的典范。

一、善于識人用人

       艾森豪威爾當選美國總統(tǒng)后，馬歇爾在給他的賀信中特別叮囑自己曾經(jīng)的部下，“我特別為你祈禱，慎重選用你周圍的人員。選用人員，比任何其它事情都能決定今后幾年的問題和歷史的記錄。要選用合格的人。”

馬歇爾之所以這么說，乃是因為他自己就是一個知人善任、慧眼識人的伯樂，他一生發(fā)現(xiàn)和選拔了許多英才，包括艾森豪威爾總統(tǒng)。

       當年馬歇爾在出任本寧堡軍校副校長時，曾將學校中有名教官和學員的名字以及評語記在一個小黑皮本上，也許連馬歇爾自己也沒有想到，他的這個舉動竟然成了他出任美國陸軍參謀長后，提拔 軍官，建立自己班底的最 佳人員參考。

當時受馬歇爾賞識的共有160 人，這些人后來都在二戰(zhàn)中成為了將軍。許多名將都是因為“榜上有名”才得以被馬歇爾重用，例如布雷德利，他早就是馬歇爾“未來陸軍領導人”名單上的重點對象，是馬歇爾心目中戰(zhàn)地指揮官的典范，馬歇爾對他的評價是“穩(wěn)健，不裝腔作勢，有耐性，能不聲不響地做出困難的決定，平易近人，擅長治軍?！?span>

在選用將領時，馬歇爾一切從崗位的要求出發(fā)，而不管該人是否符合自己的個人口味。因此他手下既有諸如艾森豪威爾、布雷德利這些符合他本人“注重實效，不炫耀，不聲不響與人無爭地工作”模式的人，也有像巴頓、史迪威這類有聲有色、好罵娘的人，因為他覺得對一個軍官來說，斗志昂揚是主要的，言語粗暴和行為乖張則是次要的。

        當人員一旦選定，馬歇爾通常的做法就是放手讓他們干，并在人前人后予以大力的支持。例如當艾森豪威爾在阿登戰(zhàn)役時期受到德軍重大壓力時，馬歇爾告訴他，已下令五角大樓人員不得干擾他指揮作戰(zhàn)；而當有人想讓蒙哥馬利取代艾森豪威爾負責地面作戰(zhàn)時，馬歇爾給艾森豪威爾發(fā)去了新年賀電：“你干得很好，繼續(xù)干下去，狠狠打擊敵人?！?span>

        還舉一例。美國在制造原子彈的過程中，為了協(xié)調各原子工廠的工作，設立了一個名為“曼哈頓工程區(qū)”的總部，為了完成陸軍方面所承擔的工程，需要一名有干勁的軍官去督率，馬歇爾推薦了萊斯利·格羅夫斯準將。

        格羅夫斯是個非常能干的人，通常依靠自己就能把事情辦好，一旦真的需要馬歇爾幫助，會見的時間也很簡短：馬歇爾一邊請格羅夫斯坐下，一邊讀著后者呈上的簡短報告，中途會停下來提問一兩個問題，然后往往是手寫一張給某人的便條：“你沒有得到應有的支持，我甚感失望?！边@也就足以消除一個障礙了。

二、及時變革組織機構

      馬歇爾的特點是處事有輕重緩急，他總是愿意把主要精力和時間用在主要問題上，為此他要求計劃簡明和機構輕便，嚴格堅持指揮系統(tǒng)暢通，堅信必須上下各自負責互相信賴。

1947年1月，馬歇爾受命擔任美國國務卿。上任伊始，他就對國務院進行了迅速有效的管理改革，他在任的那幾年也被后人稱為“創(chuàng)造和革新的黃金時代”。關于這一點，副國務卿艾奇遜是這樣回憶的：

     “他對我說我是參謀長，要由我來管理國務院，院內一切事務均須通過我上達國務卿，并需附有我對各項行動的處理意見。我們就是這樣做的，我想這是國務院有史以來第一次有了管理準則。以往在馬歇爾將軍的前任期間，院內每一個官員都可以直接請示國務卿，個個都有權，副國務卿則被甩在一邊，不知道他有什么權，該做什么?，F(xiàn)在終于有了從上到下的職權準則。”

       馬歇爾讓艾奇遜當參謀長并指令一切建議都要通過艾奇遜，這一做法其實是重復了1942年他在陸軍部所做的改革。他還要求設立一個國務院秘書處主管文電來往，其體系類似他在陸軍部時所成立的機構，這種安排使國務卿和副國務卿更牢固地控制國務院。

       也許是過于軍事化了，這些新的工作方法在國務院并不總是受到歡迎。盡管如此，馬歇爾離開國務院之后，他的繼任者都沒有再恢復舊的管理制度。1970年，國務院自己進行了一次內部管理調查，得出的結論說，馬歇爾在加強國務院的行政機構方面，比戰(zhàn)后任何一位國務卿都做得更多：

     “馬歇爾是一個很有條理的人，行政能力很強的人，由于他在二戰(zhàn)中所負的巨大責任，又是人才的有效管理者。他不單善于使用人才，更重要的是他能執(zhí)行下屬人員的建議。他喜歡培養(yǎng)一班人馬能懂得他所要的是什么，他只要稍加指點，他們就能拿出他所要的東西。當負責日常工作的年輕下屬需要有人撐腰時，他能隨時提供意見和給予支持。他要求文件簡短，匯報 精 確，工作人員須勤勤懇懇。凡送上計劃供他考慮者，必須自己理解這些計劃，而且要準備拿出具體辦法來?！?span>

盡管剛開始有些不適應，馬歇爾的風格最終還是得到國務院內部員工的認可，因為“馬歇爾讓全體工作人員暢所欲言，他聽取不同意見；貝爾納斯（前任國務卿）則在作出決定之前，寧愿同幾位專家進行專題討論。”

三、及時溝通、充分激發(fā)下屬的創(chuàng)造性

       在當參謀長期間，馬歇爾差不多經(jīng)常到各處走動，視察戰(zhàn)地部隊，了解訓練情況，物色新的領導人才，檢查不滿因素，鼓舞各方面的士氣。他避免參加列隊行進儀式、檢閱部隊，而寧愿悄悄溜入部隊營房，同普通士兵談話，然后離去。

他認為應讓士兵懂得為什么而打仗，堅持各部隊都要就這個題目進行經(jīng)常講課。在馬歇爾看來，“他們不需要問為什么，他們只要照命令去做或死”的做法是不合適的，紀律應建立在尊敬之上，而不是建立在恐懼之上，應該“建立在軍官的好榜樣的效果之上，建立在全體官兵都對為什么要有這樣一道命令以及為什么一定要執(zhí)行這道命令有一個明確的認識之上，建立在一種榮譽感、一種集體精神之上?！彼€強調警覺性和創(chuàng)造性是各級軍官必須具有的品質，“沒有得到做這樣或做那樣的命令就束手不動，這是嚴重的缺點?！?span>

        也許從下面馬歇爾挑選助手戴維斯上校的例子中，我們可以更清楚地感受到創(chuàng)造性在其心目中的崇高地位：

在馬歇爾作為中國特使準備出發(fā)之前，他要求艾奇遜副國務卿負責同他的使團聯(lián)系，他還需要在陸軍部安排一位聯(lián)絡官，掌管自己和五角大樓之間的文電來往，艾奇遜推選了詹姆斯·戴維斯上校。

        戴維斯問馬歇爾：“將軍，你能告訴我究竟你要我在調節(jié)政府各部門間的工作上做什么呢？”馬歇爾答道：“上校，假如你不知道，那我算找錯人了?！睘榱顺吻宕骶S斯心中的疑惑，極為了解的馬歇爾工作方法的赫爾將軍向戴維斯解釋道：

“他的一套辦法是 …… 任何時候出現(xiàn)難辦的事，他就把某個小伙子放上去，督促他干好，這就是他辦事的方法，就是他腦子里所想的?！? 在不同時候，陸軍部的各個部門總會有些難題冒出來，他指定某人去處理他，他常常利用此人越過指揮渠道或任何清規(guī)戒律。當然他也常常跟機構合作，他利用現(xiàn)有的機構，但是他督促機構運轉。就你來說，我想他腦子里所想的就是要你也這樣干。你的工作就類似一位調節(jié)者的工作，要把所有難題都處理好，你自己在陸軍部的經(jīng)驗也告訴你，我們是要使機構服從我們的工作需要?！?span>

        這是現(xiàn)實中的《致加西亞的信》，這其實也是馬歇爾一貫的思想，他常說“行動來自信念，信念又來自理解。人是生來就行動的，行動是為了證實某一目的之價值，而證實某一目的之價值就是為了要創(chuàng)造一種理想。戰(zhàn)斗和戰(zhàn)役不過是一連串必須克服的困難，缺乏軍備、缺乏食物、缺此缺彼，都是藉口，真正的領 導 者是在戰(zhàn)勝困難（不管它有多大）中展示其品質的?！?span>

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