經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，民營企業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國際國內(nèi)市場進一步開 放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，民營企業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進行社會責(zé)任、企業(yè)家理性文化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價值觀和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點上拓寬新的視野。

  然而中國改革開放僅20多年，民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十多年，整個溫州民營經(jīng)濟尚未形成穩(wěn)定成熟的運作模式，一切都還在一探索之中。外企先進的管理方式對于民營企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過了長達幾百年的市場經(jīng)濟磨練，早已穩(wěn)定成熟，而溫州民企只不過走過了20年的道 路。“民營企業(yè)的全球化修煉”，意味著民營企業(yè)在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理.

  民營企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？中慧民企治理咨詢專家團首席專家曾水良提出：民營企業(yè)必須通過體制和機制創(chuàng)新，盡快完成從 勞動密集型向資金技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從封閉走向開放的現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)家族管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，并切實提升企業(yè)管理者素質(zhì)、企業(yè)核心競爭力、企業(yè)的管理水平、企業(yè)綜合效益和社會影響力，將企業(yè)“做大做強做久”，才能真正實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)常青。

  轉(zhuǎn)型期企業(yè)家社會責(zé)任的治理：民營企業(yè)的高速發(fā)展受益于國家政策的改革開放，而民營經(jīng)濟毋庸置疑將會成為二十一世紀(jì)中國經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量。在促進勞動力就業(yè)、提高居民生活水平、增強國家經(jīng)濟競爭力等方面，民企將繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。與外資企業(yè)相 比，民營企業(yè)雖然有種種的缺陷和先天不足，但卻有著一種外資企業(yè)永遠不可能具備的東西——對祖國的一份最真誠的感情和對民族的一份最執(zhí)著的忠誠。這一點， 無論管理得多么優(yōu) 秀的外資企業(yè)都是不具備的。

  社會責(zé)任感是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向所做出的選擇，并為員工所接受的共同觀念。筆者認(rèn)為，民營企業(yè)價值觀的修 煉，正如前面所提到的那位老總坦言：我致力于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青，不再僅僅為滿足自身的需要，而更多地體現(xiàn)對企業(yè)員工和社會群體的責(zé)任，提高產(chǎn)業(yè)化發(fā)展水平，為國家謀求利益。優(yōu) 秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價值觀取向。民營企業(yè)發(fā)展到較高階段 后，樹立為社會作貢獻、為國家謀利益的企業(yè)價值觀，將煥發(fā)巨大的生命力。相反，當(dāng)企業(yè)行為損害國家利益，偷逃稅款、觸犯律法，必將受到應(yīng)有的懲罰。目前，構(gòu)建社會主義和諧社會的發(fā)展觀，對民營企業(yè)的發(fā)展提出新的要求。做到保護環(huán)境，堅持可持續(xù)發(fā)展；文明經(jīng)商，以誠信立足社會；以人為本，勞動關(guān)系協(xié)調(diào)和諧； 回報社會，增強社會責(zé)任感。積極的企業(yè)價值觀對鑄造企業(yè)之魂、凝員工之心，使員工有一個共同的價值取向和行為準(zhǔn)則，激勵每一位員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。只有這樣，民營企業(yè)才能真正壯大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。

  轉(zhuǎn)型期企業(yè)家理性文化的治理：大部份民營企業(yè)實際上是老板家庭的擴大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習(xí)慣的擴大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企 業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實現(xiàn)全透明運作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價值觀。構(gòu)建以“德報人類、力創(chuàng)未來”為核心，包括價值觀、人 才觀、經(jīng)營觀等在內(nèi)的龐大的理念體系，豐富提升了企業(yè)文化內(nèi)涵，充分體現(xiàn)了“致富思源、富而思進”的思想。政府搭建平臺，進行政府體制改革，加快對外開放的步伐，創(chuàng)造吸引更優(yōu) 秀的人才進入民營企業(yè)的體制環(huán)境。民企老板缺乏的是哲學(xué)家的頭腦、企業(yè)家的襟懷和政治家的眼光。說得更明白是一種文化素養(yǎng)、一種理性 思維、一種人文精神、一種基本的道德感，是一種深層次的哲學(xué)。哲學(xué)思想才是民企轉(zhuǎn)型治理整合的關(guān)鍵障礙。

  轉(zhuǎn)型期企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的治理：大部份民營企業(yè)老板都有這么一種潛意識：“企業(yè)之所以管理不善，最根本的原因就在于手下這幫人太無能，而自己的很多思想和做法都是對的，只要請一個高人來管理，就可以使自己的很多想法落到實處。”但事實上，真正的高人請來之后，首先要對付的并不是中下層管理人員和員工，而是老板本人，正是老板的管理觀念造成了目前的混亂，不消除老板的種種錯誤做法，公司就無法走上正軌。所以，首先要調(diào)教的就是老板本人的管理 思想和行為。而這往往是老板所最最接受不了的。所以，在民營企業(yè)中，大部分老板與職業(yè)經(jīng)理人的合作最終都是以失敗而告終。從家族管理結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團隊和諧相處，管理由單純個人的經(jīng)驗化的管理轉(zhuǎn)向規(guī)范的科學(xué)的現(xiàn)代化管理，制度由家族治理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度。準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)指的是 雖不以血緣，但以學(xué)歷來源、地域來源等決定企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)方式。民營企業(yè)惟有跨出創(chuàng)業(yè)團隊的小圈子，企業(yè)輝煌長久的未來才有堅實的保障；企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的逐步分離，隨著企業(yè)做大，從外部吸引優(yōu) 秀的社會人才參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

  轉(zhuǎn)型期企業(yè)利益分享的治理：在家族企業(yè)經(jīng)營過程中，有一個始終困擾管理者的問題——當(dāng)家族成員個 人利益與公司整體長遠發(fā)展利益發(fā)生矛盾時，就舍誰取誰？事實上，在兩者之間尋求妥協(xié)和平衡的努力往往很難長久維持。這種平衡和妥協(xié)的基礎(chǔ)是建立在非理性、缺乏合理機制的基礎(chǔ)之上，十分脆弱。所以，從中舍棄一個、留取一個成為必然選擇。從獨占利益、獨家決策轉(zhuǎn)型到學(xué)會與人分享，分擔(dān)投資風(fēng)險，上市、引進國外 戰(zhàn)略投資等一系列的合作方式。與人合作不僅是引入資金，還應(yīng)包括引進投資者的決策理念，毫無保留地與人分享自己的盈利能力，提高增強對資源的整合能力；產(chǎn)權(quán)由私人獨資或家族獨資轉(zhuǎn)向資本社會化轉(zhuǎn)型。溫州民企要有“共同目標(biāo)、共同創(chuàng)業(yè)、共同利益、共同發(fā)展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激發(fā)了企業(yè)員工的 創(chuàng)造力和同舟共濟的使命感。學(xué)會同社會、企業(yè)員工、人才分享利益必須具備平衡心態(tài)要雙贏，以至多贏的理性思維。

  資本社會化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命,而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟的變革。資本社會化使民營企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約,將資本,管理和技術(shù) 有機結(jié)合起來,使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化的企業(yè),能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu),使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化, 科學(xué)化。

  民企治理專家曾水良認(rèn)為，資本社會化的具體實踐就是股份制,公司制。公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其 出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任;股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端,通過有限責(zé)任制,降低了個人,家庭和公司的風(fēng)險,使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應(yīng)的,公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性,使公司的資 產(chǎn)更開放,擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。

  轉(zhuǎn)型期企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的治理：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位；以溫州民企，絕大多數(shù)是低技術(shù)含量、低成本、勞動密集的“小商品”生產(chǎn)和家庭工業(yè)，打火機、眼鏡、五金等，先天的產(chǎn)品附加值較低的密集型產(chǎn)業(yè)鏈條造成了溫州民企的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型障礙。

  溫州民企都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、治理產(chǎn)能過剩優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)是否真的有競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。加快提升傳統(tǒng)產(chǎn) 業(yè)，發(fā)展高新產(chǎn)業(yè)。溫州將重點實施“關(guān)鍵共性技術(shù)攻關(guān)”工程，力求突破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重大共性技術(shù)瓶頸。強化環(huán)境保護是國家興旺、民族強盛的重要手段。淘汰一批官員、淘汰一批企業(yè)、淘汰一批產(chǎn)品是當(dāng)務(wù)之急。環(huán)境政策的強化必須強化對官員的考核與監(jiān)督上。淘汰一批企業(yè)，讓污染企業(yè)成過街老鼠，淘汰一批落后產(chǎn)品是 提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)業(yè)科技含量的重要手段。

  轉(zhuǎn)型期企業(yè)核心競爭力的治理：核心競爭力轉(zhuǎn)型是企業(yè)可能面臨最痛苦的轉(zhuǎn)型治理。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。企業(yè)的一般 競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。核心競爭力實際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或是它們的集合，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種 決策中形成的，是由具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的，巨大的資本能量和經(jīng)營實力。包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力。

 據(jù)有關(guān)資料顯示：世界排名500強的企業(yè)生存不到50年的占80%以上，中國的民營企業(yè)平均壽命卻只有2.9年，由此可見在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的道路上到處都是企業(yè)死亡的殘骸。民營企業(yè)為什么過早死亡？

  原因有兩個：一是自殺，二是他殺。

  自殺并非自愿自殺--缺乏規(guī)范管理，家族文化根深蒂固，觀念落后、保守。企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初老板既是業(yè)務(wù)員又是技術(shù)員還是管理者，處理日常事務(wù)游刃有余，無論是生產(chǎn)協(xié)調(diào)還是客戶投訴，甚至更加棘手的問題也能得到妥善解決。企業(yè)一旦做大了具有一定規(guī)模的時候，老板就感到力不從心，不得不考慮到請 人，請外人參與管理擔(dān)心不可*，于是就把自己的親朋好友請進企業(yè)放到重要崗位上，由于這些人不具備企業(yè)管理者的素質(zhì)，極易我行我素，不按規(guī)則辦事，甚至侍寵弄權(quán)，出現(xiàn)差錯老板都頭痛，處理誰都牽襟制肘，怕傷了感情毀了親戚,只好心慈手軟，睜一只眼閉一只眼，結(jié)果只能斷送了企業(yè)的卿卿性命。山東魯南某大型包裝公司本來生意紅火，效益可觀,連年被市縣評為優(yōu) 秀企業(yè)，老總把自己的親朋帶進公司后，在公司工作多年的高中級管理技術(shù)人才被迫紛紛跳槽，一年之后該公司貨款被老總親朋挪用，虛開發(fā)票，私自降價索要回扣等丑事接連不斷，不久便關(guān)門“大吉”。

  其次是盲目擴張，對市場缺乏調(diào)研考察，一味要做大企業(yè)，其實是企業(yè)主誤把做強理解成做大。淘汰舊設(shè)備上流水線，幾百萬甚至幾千萬投進 去如泥牛入海。更新設(shè)備擴大生產(chǎn)規(guī)模是好事，這本身也沒有錯，但上線擴大生產(chǎn)能力,必需考慮市場業(yè)務(wù)量，設(shè)備利用率等重要因素，不然甭說賺錢了，購買設(shè)備 的錢不知猴年馬月收回來。曾有個印刷廠的老總興奮地告訴筆者：我準(zhǔn)備上條七層紙板流水線，除供本廠使用外還可以對外加工紙板，半年就可以收回設(shè)備投資。我問他,你有足夠的業(yè)務(wù)嗎？潛在市場在哪？他不悅，一個月后終于上了條全電腦控制七層紙板流水線，開機沒有5次就停在那里了，造成四百余萬元資金積淀，導(dǎo)致 流資困難，企業(yè)不久就癱瘓了。

  第三是，聽說什么賺錢就干什么，不專一，對自己不熟悉的行業(yè)輕易涉足，最終是“賠了夫人又折兵”。浙江某包裝公司，好好的生意不愿做，非要抽出資金到上海炒房不可，2005年房價縮水時一次就虧了300萬元，弄得包裝廠也玩完。

  他殺：首先是惡性無序競爭，在激烈的市場拼殺中，被對手打??；再者就是不懂法律法規(guī)和國家有關(guān)行業(yè)政策，比如不符環(huán)保要求或是做國家明令禁止的事情（偷漏稅、制造假冒偽劣等）被“槍斃”掉；其三是企業(yè)主認(rèn)死理，不會妥協(xié)，對外圍環(huán)境缺乏靈活變通，硬要以卵擊石。

  我國民營企業(yè)的高死亡率驗證了一位經(jīng)濟學(xué)者的話：小企業(yè)到大企業(yè)的發(fā)展過程中，中型企業(yè)是死亡陷阱。所以當(dāng)一個企業(yè)初具規(guī)模后一定要小 心謹(jǐn)慎設(shè)法避開死亡陷阱。辦企業(yè)就是為了賺錢，不賺錢的事不要做，這與搞社會公益事業(yè)是兩回事；辦企業(yè)要有“贏”的觀念，即用養(yǎng)豬的理念辦企業(yè)，不要用養(yǎng) 兒子的方式辦企業(yè)；學(xué)會妥協(xié)才是企業(yè)家的原則，不會妥協(xié)認(rèn)死理是辦不了企業(yè)的;不熟悉的行業(yè)再賺錢也不要干；再者就是保持道德與經(jīng)濟的統(tǒng)一，實現(xiàn)義和利的 平衡，即孔子說的“君子愛才，取之有道”。

  民營企業(yè)的成長，實質(zhì)是從小企業(yè)到大企業(yè)的發(fā)展過程。在這個過程中必須完成從游擊隊到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變，即民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型。如何轉(zhuǎn)型？那 就要清楚我們?yōu)槭裁匆k企業(yè)：首先是為了賺錢，第二是為了讓員工過得好；第三贊助公益事業(yè)回報社會。明了企業(yè)動機之后，就要確定戰(zhàn)略，明確方向--沒有戰(zhàn) 略的企業(yè)就像沒有舵的航船，只能在原地打轉(zhuǎn)，又像一個流浪漢無家可歸。要做正確的事，然后正確做事，只要方向正確，再遠的路也能到達；找準(zhǔn)定位，低住誘惑 --不要輕信各種使企業(yè)速生增長的信息，尤其要抵住暴利行業(yè)的誘惑；整合資源，永續(xù)成長--整合實質(zhì)是優(yōu)化組合合理利用一切可以利用的資源，它是保持企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，另一層含義即是兼并、收購、合作，這也是做大企業(yè)的途徑，但失敗率高于80%以上，較成功的國內(nèi)知名企業(yè)，希望，方太、力帆、做大做強就是走的上述路線。

  國內(nèi)許多成功的案例說明：企業(yè)要成長必須練好內(nèi)功，從隨機管理和人的管理向制度化管理轉(zhuǎn)變，達到規(guī)范化與激情和活力的平衡。企業(yè)自身 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把家族文化演變成企業(yè)文化，真正做到產(chǎn)權(quán)開放，財務(wù)開放，職位開放，用藝術(shù)演化制度。但是要做到這些，企業(yè)老總必須選拔合適的且具有執(zhí)行力的管理者。在選拔人才上不仿借鑒海爾的用人理念：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用。當(dāng)選拔到忠誠、負(fù)責(zé)、敢于承擔(dān)責(zé)任的合適的人才要充分授 權(quán)、定崗定責(zé)、不可過多限制，不要讓人才產(chǎn)生顧慮，否則就無法完成企業(yè)賦予的使命。在執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度或重大決策時，企業(yè)主要帶頭遵照執(zhí)行，并教導(dǎo)下屬， “理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中執(zhí)行”，因為執(zhí)行決定成敗，企業(yè)主要不斷學(xué)習(xí)更新觀念，敢于創(chuàng)新，否則就落伍就跟不上時代發(fā)展的步伐。

  有人對世界上500年前遺留下來的是什么做過研究，一是石像，二是宗教。世界上最長壽的組織是什么，是學(xué)校，是宗教。由此可見企業(yè)永續(xù)成長的前提就要把企業(yè)辦成學(xué)校，為人才提供成長的機會和體現(xiàn)價值的平臺。在一次記者招待會上，當(dāng)有的記者故意問李嘉誠：你的企業(yè)是做什么的，李先生回 答，“我的公司專門培養(yǎng)人才兼做領(lǐng)帶生意，也是制造百萬富翁的工廠！”所以企業(yè)要想基業(yè)常青，企業(yè)主就必須尋找激勵企業(yè)團隊的力量。青島創(chuàng)統(tǒng)公司的環(huán)境× 效益×明天，非常值得我們借鑒。環(huán)境、效益、明天這三者有一個為零，全部歸零，缺一不可。環(huán)境，員工的成長環(huán)境、生活環(huán)境、工作環(huán)境乃至融洽和諧的人際環(huán)境；效益，一是企業(yè)蒸蒸日上蓬勃發(fā)展的后勁，二是員工收入與付出一定要成正比；明天即是企業(yè)發(fā)展前景和員工的美好未來。企業(yè)老總要學(xué)會講故事，把正確的先 進理念，甚至老總自己的思想通過故事灌輸給員工，老總要多想、多培養(yǎng)人，要大智若愚，老總不能事必躬親，否則企業(yè)就會失去方向，失去領(lǐng)袖。老總其實是教皇，團隊就是傳教士，老總的理念、思想、人格是通過其生產(chǎn)的產(chǎn)品、企業(yè)形象傳給世人的。因此我們說，企業(yè)家的精神和眼光體現(xiàn)的是企業(yè)家的境界，企業(yè)家的悟 性鍛造的是企業(yè)領(lǐng)袖。

  企業(yè)界流行這樣的說法：一 流企業(yè)抓文化，二流企業(yè)抓經(jīng)營，三流企業(yè)抓生產(chǎn)，還有什么，小企業(yè)*經(jīng)營，中企業(yè)*管理，大企業(yè)*文化?？?見中國現(xiàn)在的企業(yè)管理已非常注重企業(yè)文化建設(shè)，顯然企業(yè)要根據(jù)不同發(fā)展階段調(diào)整管理策略才能健康成長，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時必須將打造企業(yè)文化作為工作重點，建立符合企業(yè)自身發(fā)展特點的、廣大員工認(rèn)同的優(yōu) 秀企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的忠誠，教會他們感恩，管理者再用高尚的人格魅力影響帶動員工，增強企業(yè)的凝聚 力與向心力，從而達到“眾人一條心，黃土變成金”的佳境。森馬集團的“家”文化就給廣大員工以家的溫暖，家的關(guān)愛，家的親情，一個離廠兩年的員工出差路過溫州沒能到公司看看，竟深懷歉意地給森馬集團董事長邱興和發(fā)了短信：今天我路過“家”門口，時間太緊，沒能夠到“家”里看看你，心里覺得很難過。為員工打工的邱興和說：“員工是我公司的最大財富，我的工作就是讓員工滿意！”，還有一知名企業(yè)面臨破產(chǎn)，老總在員工大會上宣布：“企業(yè)半年之久發(fā)不上工資，誰愿 意離開公司的就走吧，我不怪大家！”沒想到1000余名員工異口同聲地說：“企業(yè)再困難，有您在，我們決不離開公司”，老總聽了這話老淚縱橫：“謝謝大 家，有大家在我就贏了！”果然該公司調(diào)整管理思路大刀闊斧地進行全面改革，兩年之后扭虧為盈，并一舉成為知名企業(yè)。

  古人云：得人心，得天下矣！善待員工，亦是民營企業(yè)可持續(xù)成長的重要因素之一。

  另外，還要做到“五子登科”，所謂五子即：腦子、根子、班子、金子、牌子，企業(yè)的發(fā)展與成長這些缺一不可。

  腦子，就是管理者的觀念、思想。領(lǐng) 導(dǎo) 者要有前瞻性的思維和創(chuàng)新意識，不斷更新知識，用敏銳的戰(zhàn)略眼光捕捉稍縱即逝的信息和機遇，再用過人的膽略決策才能成就大事。

  根子，即機制，也就是企業(yè)的性質(zhì)，當(dāng)今民營企業(yè)機制靈活，是國人公認(rèn)的，只要你合法經(jīng)營及時完稅，不管黑貓白貓逮著老鼠就是好貓。

  班子，即領(lǐng)導(dǎo)班子，一個團結(jié)上進、凝聚力好、執(zhí)行力度強、創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)團隊會無堅不催。

  金子，即資金，把握好資金、資本運作，做到增值保值，合理調(diào)度資金，采取多渠道融資，努力減少積沉資金，加速流轉(zhuǎn)。

  牌子，即品牌，也就是產(chǎn)品，但它比產(chǎn)品內(nèi)涵更豐富，品牌從某種意義上講就是品格、品質(zhì)、品味。一個產(chǎn)品的檔次、質(zhì)量、特色以及生產(chǎn)者的企業(yè)文化、老總的思想性格乃至員工的人品均是通過其生產(chǎn)的產(chǎn)品表現(xiàn)出來，傳達給世人的。

  ……民營企業(yè)做到五子登科，再揉和進前面所述的策略，定能健康發(fā)展，永續(xù)成長

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